<p><sup><strong>第一讲：人力资源战略承接性分析——找准战略在人力资源的落脚点</strong></sup></p><p>步骤一：剖析企业战略</p><p>1. 解析战略要点——把握经营大方向</p><p>2. 分析重要举措——明确运营大动作</p><p>3. 梳理核心硬仗——熟知组织大战役</p><p>4. 关注保障措施——规避执行大风险</p><p>步骤二：明确成功因素</p><p>1. 核心机遇因素——“知”突破点</p><p>2. 关键市场因素——“明”切入点</p><p>3. 业务实现因素——“懂”价值点</p><p>4. 组织能力因素——“察”支撑点</p><p>步骤三：定义关键岗位</p><p>1. “链”——梳理战略目标实现价值路径</p><p>2. “圈”——锁定实现价值的岗位集群</p><p>3. “点”——描述创造价值的关键岗位</p><p>工具：关键岗位定位分析表</p><p><br/></p><p><sup><strong>第二讲：人力资源现状盘点——厘清人力资源手里的“牌”</strong></sup></p><p>步骤一：胜任力建模</p><p>1. 胜任力模型的建模内容——提炼能力、定义能力、能力分级</p><p>2. 胜任力模型的建模思路</p><p>1）自上而下：战略到职责、职责到能力</p><p>2）自下而上：事件到行为、行为到能力</p><p>3. 建模方法：行为事件访谈编码法、逻辑推导法</p><p>工具：胜任力重要性排序表</p><p>工具：胜任力等级水平要求调查表</p><p>步骤二：数量盘点</p><p>1. 人效维度盘点——人均净利润、单位人工成本产出</p><p>2. 结构维度盘点——层级、功能、关键岗位、基盘</p><p>工具：人才结构分析模板</p><p>步骤三：质量盘点</p><p>1. 业绩维度盘点——绩效成绩、业绩贡献</p><p>2. 胜任力维度盘点——专业知识、专业能力、性格特质</p><p>工具：人才盘点会议流程内容清单</p><p>工具：360度测评表</p><p>步骤四：输出盘点结果</p><p>输出1：能力—绩效综合评价</p><p>输出2：人才盘点九宫格</p><p>输出3：人力资源现状可视图表</p><p>工具：能力—绩效综合评价表</p><p>工具：人才分布九宫格</p><p>工具：EXCEL</p><p><br/></p><p><sup><strong>第三讲：人力资源供需预测——明确策略规划制定的依据</strong></sup></p><p>一、人力资源需求预测</p><p>1. 人员数量需求预测的3种方法</p><p>1）趋势预测法</p><p>2）回归分析法</p><p>3）业务推导法</p><p>2. 人员结构需求预测的2种方法</p><p>1）定性预测：逻辑递推法</p><p>2）定量预测：历史对比法、标杆对比法</p><p>3. 人员质量需求预测</p><p>依据：胜任能力模型</p><p>工具：岗位胜任能力重要性—等级要求矩阵表</p><p>二、人力资源供给预测</p><p>1. 通过人力资源盘点预测流动性</p><p>1）数量流动 2）岗位间流动 3）流失</p><p>2. 人力资源供应的2个途径</p><p>1）外部供应 2）内部供应</p><p>工具：年度人力资源规划供需预测表</p><p><br/></p><p><sup><strong>第四讲：人力资源策略规划——澄清具体人力资源动作（上）</strong></sup></p><p>——解决人才供给问题的直接策略：见招拆招</p><p>核心规划一：解决人才供给不足</p><p>1. 关键岗位</p><p>1）外部引进渠道建设</p><p>a供应商渠道评价与合作管理</p><p>案例分析：某企业猎头渠道管理机制分析</p><p>b行业渠道建设</p><p>案例分析：某企业行业人才储备机制分析</p><p>c引荐渠道管理</p><p>案例分析：某企业内部推荐机制失效分析</p><p>d合作管理</p><p>案例分析：某企业的商业合伙人机制</p><p>2）内部供给渠道建设策略</p><p>a人才梯队建设策略——“蓄水池”策略：圈定-测评-培养</p><p>b人才内部成长路径设计策略——“传送带”策略：内部岗位发展路径设计、“关键基础”岗位补缺、应届生招聘</p><p>2. 非关键岗位</p><p>1）工时策略（特定岗位）</p><p>案例分析：某企业“人力资源－产能对标”数量规划策略分析</p><p>2）人力成本商业转移支付策略</p><p>3）人力成本敏捷化外包策略</p><p>4）创新策略：技术创新、流程创新</p><p>案例分析：某能源企业技术创新解决人力供给不足问题分析</p><p>5）增编策略</p><p>核心规划二：解决人才供给过剩</p><p>1. 数量过剩的策略</p><p>1）辞退</p><p>2）拆分</p><p>a职责拆分</p><p>b薪酬包拆分</p><p>3）自然减员策略</p><p>案例分析：某企业基于人力规划解决关键岗位人才数量过剩的策略分析</p><p>2. 比例失衡的策略</p><p>1）下沉策略：降维打击、夯实基础、局部区域互补</p><p>案例分析：某企业关键岗位超编处理策略分析</p><p>2）平移策略</p><p>案例分析：某企业技术型销售团队崛起分析</p><p>4）薪酬调整策略</p><p>5）等级调整策略</p><p>案例分析：某企业薪酬与等级调整策略分析</p><p>6）赋能成长策略</p><p>案例分析：某企业销售团队级别调整策略分析</p><p><br/></p><p><sup><strong>第五讲：人力资源策略规划——澄清具体人力资源动作（下）</strong></sup></p><p>——解决人才供给问题的间接策略：筑巢引凤</p><p>核心规划一：组织配套策略</p><p>1. 配套组织架构</p><p>1）管控型组织</p><p>2）项目型组织</p><p>案例分析：某企业集团管控型组织变革分析</p><p>案例分析：某军工企业项目型组织架构管控变革分析</p><p>3）“相生相克”型组织</p><p>4）“面向未来”型组织</p><p>案例分析：某企业制造中心组织架构“变形记”</p><p>案例分析：某销售团队“裂变式”发展组织架构调整分析</p><p>2. 关联流程配套策略</p><p>1）流程重构和优化</p><p>2）配置流程关联制度和表单设计</p><p>3）流程配套权限设计</p><p>4）流程内控设计</p><p>案例分析：某企业引进新增关键岗位流程配套设计分析</p><p>核心规划四：政策配套策略</p><p>1. 外部政策配套策略</p><p>1）人才认定和人才奖励</p><p>2）稳就业、保就业扶持</p><p>案例分析：某省十四五规划中涉及的企业人才配套政策分析</p><p>2. 薪酬激励策略</p><p>1）制定相应薪酬策略：结构、水平、构成</p><p>案例分析：某企关键岗位人才薪酬水平影响系数设计、某业销售部门基础薪酬调整规划</p><p>2）激励机制设计</p><p>a定额型激励</p><p>b项目型激励</p><p>c增量分配型激励</p><p>d裂变型激励</p><p>e身股分红型激励</p><p>f股权激励型</p><p>g赛马型激励</p><p>h条件激励型</p><p>案例分析：某企业基于关键岗位年度系列激励方案分析</p><p>案例分析：某生产企业针对生产单元的条件激励策略设计分析</p><p>核心规划五：绩效改善策略</p><p>1. 绩效指标完备调整</p><p>2. 绩效薪酬动态比例调整</p><p>3. 控制性绩效指标调整</p><p>4. 阶段性绩效指标调整</p><p>案例分析：某企业面试现场绩效指标共识策略</p><p>案例分析：某医药企业疫情阶段绩效指标调整策略</p><p>核心规划六：职业发展配套策略</p><p>案例分析：思科 “能力发展地图”分析</p><p><br/></p><p><sup><strong>第六讲：编制人力资源预算</strong></sup></p><p>一、主要因素</p><p>1. 人力资源成本因素：获得成本、开发成本、使用成本、重置成本</p><p>思考：人力资源部门为什么都是成本，是否还有别的财务表达方式</p><p>2. 人力资源项目因素：外部咨询培训项目、内部部门主导人力资源项目</p><p>3. 人力资源部门能力支撑情况：数量支撑、能力支撑</p><p>二、编制人力资源预算的程序</p><p>步骤一：根据供需分析估算总成本</p><p>步骤二：根据编制预算因素进行重要性排序和调整</p><p>步骤三：形成总预算表并提交公司</p><p>步骤四：结合公司战略规划、业务规划和财务现状进行再次调整</p><p>步骤五：形成公司人力资源预算</p><p>工具：企业人力资源预算评价表</p><p><br/></p><p><sup><strong>第七讲：构建人力资源评价指标系统</strong></sup></p><p>一、人力资源量化指标的类型</p><p>1. 人力成本型</p><p>2. 员工效能型</p><p>3. 人员流动型</p><p>4. 人力资源管理能力型</p><p>二、人力资源评价非量化评价的工具—360度评价</p><p>1. 5个误区</p><p>2. 5大诀窍</p><p>总结&问答</p><p style="text-align: center;"><img src="/uploads/allimg/20240111/1-2401112043223K.jpg" title="<p> <sup><strong>马超老师</strong></sup> </p><p>15年企业人力资源管理实战经验</p><p>西安交通大学（双一流）硕士</p><p>国家二级心理咨询师</p><p>曾任：上海罗兰贝格（全球战略咨询市场前十） | 咨询项目经理</p><p>曾任：UT斯达康通讯（上市） | UU大学执行校长、运营管理部总经理</p><p>曾任：深圳泰永科技 | 人力资源总监</p><p>※ 受邀参与某市“十四五”规划编制工作</p><p>※ 主导10+个知名企业的组织架构设计、人力资源规划等项目，为企业实现显著的人效提升;</p><p>擅长领域：人力资源规划、人才盘点、绩效管理、非人、面试招聘、人力资源数字化、组织结构设计、战略执行力等</p><p> </p><p><sup><strong>主讲课程：</strong></sup> </p><p>《顺势而为—基于战略和人才导向的人力资源规划实战》</p><p>《调兵遣将—人才盘点实战和应用》</p><p>《使命必达—战略导向型绩效体系设计》</p><p>《与日俱新—基于人力资源数据分析的人力资源数字化转型》</p><p>《知人善任—非人力资源经理的人力资源管理》</p><p>《人效核能—可落地的激励机制设计》</p><p>《知人善察—打造职业面试官》</p><p>《组织解码—基于战略和经营的组织结构设计实战》</p><p>《战略执行－让每个管理者都成为首席运营官》</p><p> </p><p><sup><strong>授课风格：</strong></sup> </p><p>※ 聚焦实战：以实操项目为案例，深入讲解知识点，通过定义问题的本质、聚焦问题解决的思路、并引导学员演练，帮助学员深刻掌握知识和方法论，消化知识体系，降低二次知识转化成本；</p><p>※ 知识立体：通过不同视角、不同站位，以深厚的实战经验，帮助学员理解所学内容，使学员构建较为立体的知识结构，在学习技能的同时拔高认知</p><p>※ 富有趣味：以常见的企业战略“跑偏”的情况、管理者“掉坑”的窘境、员工对管理的“极限挑战”等真实故事，让学员会心一笑的同时产生共鸣，充分理解课核心管理手段和策略的必要性和有效性，提升学员兴趣，提高专注力，帮助学员进行课堂精力管理，提高学习效率</p><p style="text-align: center;"><img src="/uploads/allimg/20240111/1-240111202101609.jpg" title="马超老师" alt="马超老师" width="400" height="600" border="0" vspace="0" style="width: 400px; height: 600px;"/> </p>" alt="<p><sup><strong>马超老师</strong></sup> </p><p>15年企业人力资源管理实战经验</p><p>西安交通大学（双一流）硕士</p><p>国家二级心理咨询师</p><p>曾任：上海罗兰贝格（全球战略咨询市场前十） | 咨询项目经理</p><p>曾任：UT斯达康通讯（上市） | UU大学执行校长、运营管理部总经理</p><p>曾任：深圳泰永科技 | 人力资源总监</p><p>※ 受邀参与某市“十四五”规划编制工作</p><p>※ 主导10+个知名企业的组织架构设计、人力资源规划等项目，为企业实现显著的人效提升;</p><p>擅长领域：人力资源规划、人才盘点、绩效管理、非人、面试招聘、人力资源数字化、组织结构设计、战略执行力等</p><p> </p><p><sup><strong>主讲课程：</strong></sup> </p><p>《顺势而为—基于战略和人才导向的人力资源规划实战》</p><p>《调兵遣将—人才盘点实战和应用》</p><p>《使命必达—战略导向型绩效体系设计》</p><p>《与日俱新—基于人力资源数据分析的人力资源数字化转型》</p><p>《知人善任—非人力资源经理的人力资源管理》</p><p>《人效核能—可落地的激励机制设计》</p><p>《知人善察—打造职业面试官》</p><p>《组织解码—基于战略和经营的组织结构设计实战》</p><p>《战略执行－让每个管理者都成为首席运营官》</p><p> </p><p><sup><strong>授课风格：</strong></sup> </p><p>※ 聚焦实战：以实操项目为案例，深入讲解知识点，通过定义问题的本质、聚焦问题解决的思路、并引导学员演练，帮助学员深刻掌握知识和方法论，消化知识体系，降低二次知识转化成本；</p><p>※ 知识立体：通过不同视角、不同站位，以深厚的实战经验，帮助学员理解所学内容，使学员构建较为立体的知识结构，在学习技能的同时拔高认知</p><p>※ 富有趣味：以常见的企业战略“跑偏”的情况、管理者“掉坑”的窘境、员工对管理的“极限挑战”等真实故事，让学员会心一笑的同时产生共鸣，充分理解课核心管理手段和策略的必要性和有效性，提升学员兴趣，提高专注力，帮助学员进行课堂精力管理，提高学习效率</p><p style="text-align: center;"><img src="/uploads/allimg/20240111/1-240111202101609.jpg" title="马超老师" alt="马超老师" width="400" height="600" border="0" vspace="0" style="width: 400px; height: 600px;"/> </p>" width="600" height="400" border="0" vspace="0" style="width: 600px; height: 400px;"/></p><p><br/></p>
课程背景：
在当今快速、多变的竞争环境中，越来越多的企业意识到组织的发展依赖人才的管理，只有快速发现这些人才并进行合理的资源配置，组织的效能才会被盘活。人力资源规划是人力资源管理职能中的重要模块，也是使人力资源与战略目标保持一致的核心工作。但大多数企业往往不重视人力资源规划、不熟悉人力资源规划的实操技能，产生了以下的问题：
→ 从来不做人力资源规划，经常“救火”，人力资源管理工作忙乱；
→ 只关注策略，忽略人才持续稳定的供应，导致规划无法有效落地；
→ 形成孤岛作业，其他部门配合度低，使得规划缺乏针对性；
→ 与战略目标脱节，执行有力但收效甚微；
→ 不注重规划的延续性，忽略了人力资源专业活动和规划的相关性；
→ 规划面面俱到，导致人力资源工作全面铺开，失去焦点，效果打折；
→ 缺乏现状盘点，规划结构完整但与企业实际脱钩；
→ 缺乏相应技能，熟悉宏观框架但无法从微观实操中入手落地。
为了提高企业的人力资源管理水平，顺应企业发展大势，培养能够结合战略意识和人才供应链思维进行人力资源规划的HR，企业必须重视人力资源规划的学习。本课程旨在帮助企业人力资源工作者掌握人力资源规划的实操技巧，提升人力资源专业技能，提高企业竞争力。
课程收益：
● 理解人力规划的必要性，提高学员对人力资源管理的整体认识和把握能力；
● 熟悉制定人力规划的6个步骤，确保学员规划方向不跑偏；
● 学习人力资源现状盘点的4个步骤及对应方法，帮助学员有效掌握企业人力资源现状；
● 学习预算编制的方法，帮助学员建立供需平衡条件下的科学定编思路；
● 学习6项核心规划和海量人力资源规划策略，增加学员的人力资源策略知识储备；
● 学习人力规划的应用，提高人力资源规划的有效性和可持续性。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：集团人力资源部HR、分子公司/事业群/事业部HR负责人
课程方式：启发式互动教学、案例教学
马超老师
15年企业人力资源管理实战经验
西安交通大学（双一流）硕士
国家二级心理咨询师
曾任：上海罗兰贝格（全球战略咨询市场前十） | 咨询项目经理
曾任：UT斯达康通讯（上市） | UU大学执行校长、运营管理部总经理
曾任：深圳泰永科技 | 人力资源总监
※ 受邀参与某市“十四五”规划编制工作
※ 主导10+个知名企业的组织架构设计、人力资源规划等项目，为企业实现显著的人效提升;
擅长领域：人力资源规划、人才盘点、绩效管理、非人、面试招聘、人力资源数字化、组织结构设计、战略执行力等
主讲课程：
《顺势而为—基于战略和人才导向的人力资源规划实战》
《调兵遣将—人才盘点实战和应用》
《使命必达—战略导向型绩效体系设计》
《与日俱新—基于人力资源数据分析的人力资源数字化转型》
《知人善任—非人力资源经理的人力资源管理》
《人效核能—可落地的激励机制设计》
《知人善察—打造职业面试官》
《组织解码—基于战略和经营的组织结构设计实战》
《战略执行－让每个管理者都成为首席运营官》
授课风格：
※ 聚焦实战：以实操项目为案例，深入讲解知识点，通过定义问题的本质、聚焦问题解决的思路、并引导学员演练，帮助学员深刻掌握知识和方法论，消化知识体系，降低二次知识转化成本；
※ 知识立体：通过不同视角、不同站位，以深厚的实战经验，帮助学员理解所学内容，使学员构建较为立体的知识结构，在学习技能的同时拔高认知
※ 富有趣味：以常见的企业战略“跑偏”的情况、管理者“掉坑”的窘境、员工对管理的“极限挑战”等真实故事，让学员会心一笑的同时产生共鸣，充分理解课核心管理手段和策略的必要性和有效性，提升学员兴趣，提高专注力，帮助学员进行课堂精力管理，提高学习效率
